Allt om psykologi
DAGENS TIPS KREATIVITETPSYKOLOGI

Ångesten visar att du är på rätt väg

Poeten och nobelpristagaren TS Eliot uttryckte det rakt på sak: ”Ångest är kreativitetens tjänare”. Verkligt nytänkande är mycket krävande och något som våra hjärnor gärna undviker.

Psykologen Daniel Kahneman har beskrivit fenomenet med två tankemodeller, där ”System 1” är det snabba, instinktiva och emotionella tänkandet och ”System 2” det långsammare, mer logiska och intellektuella. För att spara energi väljer hjärnan gärna gamla hjulspår, det vill säga redan färdigtänkta tankar i System 1.

Att tänka nytt i System 2 skapar motstånd i form av ångest. Därför går det ofta att känna igen en god kreativ process på att den har en tydlig ångestfas, alltså ett stadium där alla goda idéer är slut och alla lösningar känns ogenomförbara.

Ångestfasen är plågsam, vilket triggar flyktbeteenden. Du kan lockas att skjuta upp dina beslut, fokusera på något annat eller tvivla på din egen förmåga. Men i stället borde du känna igen signalen, uppskatta den och lita på processen.

Vad som tvärtom borde göra dig misstänksam är när en hel skapandeprocess går smidigt utan några olustkänslor alls. Det brukar vara ett tecken på att du har tänkt vanemässigt och bara återanvänt gamla idéer.

Verkligt nytänkande är förunnat dem som orkar uthärda ett visst mått av tvivel, förvirring, frustration, ambivalens och rådvillhet. De bekväma nöjer sig med att tänka som alla andra.

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus & Giroux.

DAGENS TIPS MISSTAGPSYKOLOGI

Lär dig att släppa din dåliga idé

Psykologen Daniel Kahneman visade redan på 1970-talet att en potentiell vinst måste vara ungefär dubbelt så stor som en potentiell förlust för att vi ska vilja ta en risk. Denna mänskliga irrationalitet brukar studeras i vad som kallas beteendeekonomi, vetenskapen i gränslandet mellan psykologi och ekonomi.

Men trots att vi avskyr förluster så finns ett läge där vi verkar fortsätta att tåla dem hur länge som helst. Det är när vi redan har investerat väldigt mycket tid, engagemang och pengar i ett projekt. Fenomenet kallas sunk costs, vilket vi tidigare har beskrivit här.

Ett sätt att förmå sig själv att överge det sjunkande skeppet är att göra sig påmind om alternativkostnaderna. Det handlar om allt annat du skulle kunna göra i stället med den tid och de pengar du fortsätter att investera i ditt hopplösa projekt.

För att göra ”allt annat” mer konkret kan du gärna översätta det i handfasta alternativ. Vad skulle du göra med 50 timmar eller 50 000 kronor? Det kan ju exempelvis räcka till den där spännande utbildningen du har sneglat på tidigare.

Att realisera en förlust kan gå emot magkänslan. Det tvingar dig att acceptera att du valde fel tidigare. Men vem har inte någon gång fattat felaktiga beslut? Alla som bedriver långsiktigt innovationsarbete professionellt vet att felsatsningar och misslyckanden är omöjliga att undvika.

 

Läs mer: Niklas Laninges artikel ”Så hoppar du av innan det är för sent” från tidningen Modern Psykologi.

DAGENS TIPS BETEENDEINKREMENTELL INNOVATIONPSYKOLOGI

Utmana inte högtalarmannen

Du har säkert mött högtalarmannen. Kort efter att han har köpt nya högtalare till sin hemmabioanläggning börjar han drömma om mer exklusiva prylar som ger ännu bättre ljud. Till slut har han lagt ner ofattbara belopp.

Psykologin som drabbar högtalarmannen är allmänmänsklig och påverkar allt från prylkonsumtion till välfärdstjänster. När en ny toppmodell kommer ut är de nyinköpta hifi-lådorna relativt sett sämre, oavsett om de slår alla konsumentmodeller på fingrarna.

Fenomenet kan kopplas till det som kallas scarcity theory, knapphetsteori. Vi reagerar ungefär dubbelt så starkt på en försämring jämfört med en förbättring. Det innebär att vi ständigt är uppmärksamma på minsta indikation på försämring. Tanken på att byta ner sig, oavsett från vilken nivå, är svåruthärdlig.

Därför bör du se till att dina innovationer inte uppfattas av som standardsänkningar. Flygbolag som har bytt champagnen i business class mot mousserande vin har fått känna på missnöjet. (Läs den 18-sidiga diskussionstråden här.)

Om du vill sänka kvaliteten på en produkt bör du därför kompensera med andra upplevda förbättringar. Det räcker inte alltid att bara sänka priset. Måste du minska öppettiderna på vårdcentralen? Inför då samtidigt en ny tjänst där man kan förnya recept via sms.

Ännu en insikt från knapphetsteori är att det finns fördelar med att utveckla saker i många små steg. Det är därför bilar och datorer har nya årsmodeller. De små förbättringarna kittlar högtalarmannens hemliga längtan efter det perfekta livet.

 

Mullainathan, S., & Shafir, E. (2013). Scarcity: Why having too little means so much. New York: Times Books.

 

 

DAGENS TIPS MÖTENPSYKOLOGI

Tredje platsen föder nya idéer

När Steve Jobs var vd för Pixar byggde han en stor innergård mitt i huvudkontoret. Han flyttade dit företagets kafeteria för att slita folk från sina datorer. Sedan flyttade han dit alla mötesrum. När det inte var nog la han alla toaletter nära innergården för att tvinga folk att knyta kontakter med varandra i hela företaget.

Det fungerade.

Sociologen Ray Oldenburg kallar sådana mötesplatser ”third places”. Hemmet är den första platsen och arbetsplatsen den andra. Den tredje är en ny plats utan press från varken familj eller arbete. Där kan diskutera jobbet avslappnat, testa och korsbefrukta nya idéer.

Det kan tyckas ineffektivt och störande för arbetet, men de slumpmässiga korridorsmötena är en konstant källa till nya idéer, menar Darla Anderson, producent vid Pixar.

Många forskare, däribland Richard Florida, menar att mycket av Silicon Valleys framgång beror på mycket kompetens på en liten yta. Ingenjörer från olika företag stöter ihop på caféer och pizzerior.

Finns det några ”tredje platser” på din arbetsplats? Var kan dina medarbetare stöta ihop med varandra utan att först boka mötesrummet Elefanten på intranätet?

 

Lehrer, J. (2012). Imagine: How Creativity Works. New York: Houghton Mifflin Harcourt.

Florida, R. (2002). The Rise of the Creative Class: And how It’s Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life. Basic Books

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS BETEENDEPSYKOLOGI

Dra nytta av Ikea-effekten

Låt säga att du har Billyhyllor från Ikea hemma som du själv har skruvat ihop. Anta också att du har en annan färdigmonterad bokylla från en annan möbeltillverkare. Då kommer du troligen att tycka lite bättre om Billyhyllan, om man ska tro Michael Norton, Daniel Mochon och Dan Ariely vid Harvard Business School.

De tre forskarna har nämligen funnit att det händer något när vi investerar arbete. Ansträngningen får oss att värdera det färdiga resultatet högre än vad vi hade gjort om samma resultat var skapat av någon annan.

Forskarna kallar fenomenet för Ikea-effekten. Och som chef bör du både dra nytta av den och se upp för den.

Dra nytta av den genom att se till att dina medarbetare får vara med och slutföra innovationer som de själva har initierat eller bidragit med idéer till. Det ägande som de känner kommer att öka deras engagemang för produkten, även om den har brister.

Nackdelen med Ikea-effekten är samtidigt att medarbetarna övervärderar sina egna resultat. Att avfärda deras färdiga förslag alltför okänsligt kan väcka ont blod.

För att undvika detta bör du veta att Ikea-effekten också har en inbyggd begränsning. Den uppstår bara när det finns ett färdigt resultat, inte på planeringsstadiet.

Om du märker att ett utvecklingsprojekt kommer att landa snett kan det alltså vara klokt att avbryta innan arbetet går i mål. När prototypen väl står färdig kan medarbetarna redan ha hunnit bli förälskade i sin egen skapelse.

 

Referens:

Norton, M. I., Mochon, D., & Ariely, D. (2011). The “IKEA Effect”: When Labor Leads to Love. Working paper 2011-091, Harvard Business School.

 

DAGENS TIPS PSYKOLOGITANKEFÄLLOR

Lär dig utmana förändringsrädslan

De flesta av oss offrar en hel del för att hålla våra rädslor i schack. Rädsla kan vara både obehagligt och begränsande. Ändå söker vi då och då upp den frivilligt genom att hyra skräckfilmer, åka berg-och-dalbana eller sakta ner vid en olycka för att få en ordentlig titt.

Varför?

Jo, människan är helt enkelt inställd på att jaga gränsen där spänning övergår i skräck och obehag. Och det är också i detta gränsland som många riskfyllda företagsidéer föds.

Neurobiologen Robert Sapolsky har studerat babianer i Östafrika och visar med sin forskning att vi människor inte är ensamma om gränssökandet. Unga babianer tar stora risker för att söka faror eller nya platser. Den evolutionära förklaringen är att de drivs att lämna sin flock för att undvika inavel.

Mönstret går att avläsa även i organisationer. Där kan rädslan synas i form av förnekelse eller handlingsförlamning när man hotas av nya innovationer utifrån. Men den lockar också äventyrliga medarbetare att starta egna konkurrerande företag.

Din egen gräns mellan spänning och obehag är dock inte given, utan kan påverkas. I boken Feel the Frear and Do It Anyway erbjuder forskaren Susan Jeffers ett tankeverktyg med två förhållningssätt. I det ena upplever du rädslan som enbart smärta och i det andra påminner du dig om den makt du har trots rädslan. Genom att välja maktpositionen ”lurar” du ditt omedvetna och ökar din handlingskraft.

Här är exempel på motsatspar där den första tanken uttrycker smärta och den andra maktmöjligheter:

  • Jag kan inte – Jag vill inte.
  • Jag borde – Jag kan.
  • Det är inte mitt fel – Jag har hela ansvaret.
  • Det är ett problem – Det är en möjlighet.
  • Livet är en kamp – Livet är ett äventyr.
  • Jag hoppas – Jag vet.
  • Om bara… – Nästa gång…
  • Det är hemskt – Det är en lärdom.

 

Susan Jeffers: Feel the Fear and Do It Anyway (Vermillion).

DAGENS TIPS FRAMGÅNGPSYKOLOGI

Vikten av att strunta i andras åsikter

Gratistidningen Metro är en självklar och etablerad aktör i den svenska mediebranschen sedan decennier. Men när tidningen startade för i dagarna 20 år sedan reagerade de etablerade dagstidningarna med både ilska och hån. Några rasade om oschysst konkurrens, andra varnade högstämt för fördumning och kulturskymning.

Reaktionen var stark, men samtidigt helt normal. Den möter var och en som lanserar en tillräckligt radikal och hotfull innovation. De etablerade konkurrenter som blir utmanade kommer att uppfatta tilltaget som synnerligen osympatiskt, oartigt, osunt och oförskämt.

Därför är förmågan att strunta i vad andra tycker ett utmärkande personlighetsdrag hos många innovatörer och entreprenörer, hävdar den populärvetenskapliga författaren Malcolm Gladwell i sin senaste bok ”David och Goliat”.

Gladwell hänvisar till psykologen Jordan Peterson och den så kallade femfaktorteorin. Den analyserar hur känslig, utåtvänd, öppen, samvetsgrann och sympatisk en individ är.

Särskilt kombinationen av de tre sista faktorerna utmärker goda innovatörer. De är öppna för nya tankar och ifrågasätta även sina egna idéer. De måste också vara samvetsgranna i betydelsen att de har självdisciplin och uthållighet nog för att genomföra idéerna.

Men de ska helst inte vara allt för sympatiska. Detta handlar inte om att vara otrevlig, utan om att våga ta sociala risker. För att driva en radikalt ny idé för du inte vara för artig eller rädd att utmana konventioner, auktoriteter eller den goda smaken.

Metro tjänade miljarder åt sin ägare och berövade i första hand marknadsledande Dagens Nyheter en viktig del av tidningens annonsintäkter i Stockholm. Långt senare skulle internet bli ett betydligt svårare hot mot dagstidningarnas affärsmodeller, men på 1990-talet var provokationen Metro illa nog.

Smarta entreprenörer får stora vinster men få kompisar.

Gladwell, M. (2014). David och Goliat, konsten att slåss mot jättar. Volante

DAGENS TIPS PLANERINGPROJEKTPSYKOLOGITANKEFÄLLOR

Därför faller planeringen – om och om igen

Har du hört talats om ett större byggprojekt som färdigställdes sex månader innan utsatt datum och dessutom inom budget?

Nej, vi tänkte väl det. Sydneys operahus är ett klassiskt exempel. Det skulle vara färdigställt 1963 till en kostnad på sju miljoner dollar. Tio år senare, 1973, kunde dörrarna öppnas till en nedbantad version av operahuset. Kostnaden? 102 miljoner dollar (Sanna et al., 2005). Varför blir det så här?

Svaret heter the planning fallacy, myntat av psykologerna Daniel Kahneman och Amos Tversky. Kortfattat: Vi människor är risiga på att planera. Vi underskattar konsekvent den tid det tar att genomföra våra planer (Kahneman, 2011). Anledningarna är flera.

  • Psykologisk närsynthet. Den främsta anledningen. När vi planerar kan vi bara räkna på den tid som vi faktiskt ser framför oss. Alla oväntade problem (som vi inte ser just nu) hamnar inte i planeringen (Wilson et al., 2000).
  • Dåligt minne. Vi minns inte exakt i efterhand hur lång tid det tar att genomföra vissa steg i tidigare projekt. Dessutom tenderar vi att minnas de saker som gick bra och skylla på omständigheter när saker tog längre tid än vanligt (Pezzo et al., 2006).
  • Optimism och önsketänkande. Vi fokuserar på ett allt för optimistiskt scenario från början. Dessutom vill vi att saker ska ta kort tid därför att vi ofta frågar efter pengar från andra (Kahneman, 2011).

Hur ska du tackla detta? Här kommer några konkreta råd.

  • Självrannsakan. Tänk på liknande projekt som du genomfört och exakt vilken tid stegen tog. Tänk särskilt på alla omständigheter som saktade ned projekten – ditt nya projekt kommer knappast vara fritt från liknande omständigheter.
  • Skapa flera scenarier. Minst ett av dem ska vara ett pessimistiskt scenario.
  • Be andra göra samma plan. Studier har visat att vi är bättre på att skapa realistiska planer där någon annan är involverad än när vi själva är det. Som minimum bör du bolla din planering med någon annan, till exempel en oinsatt kollega.
  • Titta åt sidan. Sök upp andra, liknande projekt, och se hur det gick för dessa.
  • Schablonmetoden. Lägg på 25% extra tid rakt av för att hantera oväntade problem.

Kahneman, D. (2011). Thinking fast and slow. New York: Farrar, Straus & Giroux.

Pezzo, M. V., Litman, J. A., & Pezzo, S P. (2006). On the distinction between yuppies and hippies: Individual differences in prediction biases for planning future tasks. Personality and Individual Differences, 41 (7), 1359–1371.

Sanna, L. J., Parks, C. D., Chang, E. C, & Carter, S. E. (2005). The Hourglass Is Half Full or Half Empty: Temporal Framing and the Group Planning Fallacy.  Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 9(3), 173-188.

Wilson, T. D., Wheatley, T., Meyers, J. M., Gilbert, D. T., & Axsom, D. (2000). Focalism: A source of durability bias in affective forecasting. Journal of Personality and Social Psychology, 78, 821-836.

DAGENS TIPS LEDARSKAPMOTIVATIONPSYKOLOGI

Så stimulerar du medarbetarnas inre motivation (del 2)

Hur gör man rent konkret för att stimulera sina medarbetares inre motivation? Forskarna Dan Stone, Edward Deci och Richard Ryan har summerat forskningsområdet till sex konkreta verktyg (Stone et al. 2009).

  • Ställ öppna frågor. Uppmuntra till en utforskande dialog om medarbetarnas idéer, tankar och problem. Använd öppna frågor såsom ”vad tycker du om det här?” snarare än stängda frågor som ”förstår du hur viktigt det är att…?”.
  • Lyssna aktivt. Använd dig av tekniken spegling, som går ut på att reflektera tillbaka till medarbetaren vad denne just har sagt. Det gör att medarbetarna känner sig respekterade. Studier har också visat att ledare som lär sig att lyssna aktivt skapar högre tillit till ledningen bland medarbetarna (Deci. Connell, & Ryan, 1989).
  • Erbjud medbestämmande. Inkludera gärna medarbetarna i komplexa problemställningar, till exempel hur man ska hantera budgetnedskärningar. Var samtidigt tydlig med vilket mandat medarbetarna har och vem som har det yttersta mandatet.
  • Ge positiv feedback för initiativ. När du ger feedback, tänk på att du vill uppmuntra ett bra beteende som uppkom spontant. Feedback som ges enligt formeln ”bra att du gjorde som jag sa” är demotiverande.
  • Minimera användningen av system som påverkar extern motivation. Belöningssystem som är baserade på pengar har till exempel visat sig tränga ut medarbetarnas inre motivation, något som kallas motivation crowding. Undvik även tävlingar och olika former av rankningar som skapar statusskillnader (och därmed extern motivation), menar forskarna.
  • Se till att medarbetarna utvecklas. Men utvecklingsmöjligheterna får inte vara en morot – då är vi tillbaka till extern motivation igen. Erbjud vidareutbildning på ett sätt som knyter an med medarbetarnas behov att växa och utvecklas.

Läs del 1 av detta tips här.

Deci, E. L., Connell, J. P., & Ryan, R. M. (1989). Self-Determination in a Work Organization. Journal of Applied Psychology 74, 580-590.

Elmholdt, C., Keller, H. D., Tanggaard, L. (2014). Ledarskapets Psykologi. Gleerups Utbildning AB.

Stone, D.N., Deci, E.L., & Ryan, R.M. (2009). Beyond talk: Creating autonomous motivation through self-determination theory. Journal of General Management, 34, 75-91.

DAGENS TIPS LEDARSKAPMOTIVATIONPSYKOLOGI

Så stimulerar du medarbetarnas inre motivation (del 1)

Om man ska vara petig är motivation i grunden samma sak oavsett om vi säger inre eller yttre motivation. Det är den impuls eller drivkraft som får oss att göra något. När vi populärt talar om inre och yttre motivation så menar vi källorna till den här impulsen.

Yttre (källor till) motivation i arbetslivet är till exempel belöningar såsom pengar, befordranschanser och statusuppdrag. Inre (källor till) motivation kan ofta vara lust, nyfikenhet eller känslan av att övervinna en utmaning.

Inre motivation kommer just inifrån. Den uppkommer spontant – vi kan sällan bli motiverade på beställning vilket innebär att vi sällan kan styra över vår inre motivation. Framförallt verkar den uppkomma när tre förutsättningar är på plats (Ryan & Deci, 2000).

  • Hög autonomi. När vi upplever att vi har inflytande över vår situation.
  • Hög kompetens. När vi upplever att vi utvecklas genom att vi bemästrar uppgifter som är meningsfulla.
  • Goda relationer. Meningsfulla och stödjande sociala relationer och känslan att bidra till något större än oss själva.

Forskarna menar att det framförallt är inre motivation som leder till kreativitet på arbetsplatsen. Men du måste vara finurlig om du som chef ska kunna påverka dina medarbetares inre motivation. Tricket är att skapa förutsättningar för att den här motivationen blommar upp av sig själv. I morgondagens tips går vi igenom sex konkreta sätt att bäst ordna detta.

Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2000). Self-determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55, 68–78.