Allt om psykologi
DAGENS TIPS PSYKOLOGITANKEFÄLLOR

Din egen investering kan lura dig

Ibland fortsätter vi pumpa in pengar i ett projekt trots att tidsplanen har spruckit och projektet riskerar bli mycket dyrare än planerat. Varför?

Svaret ligger i vår psykologi. Vi ogillar att lägga ned projekt som vi har investerat i, eftersom detta skulle innebära att investeringen har varit värdelös. I stället triggas vi att fortsätta med projektet och leva på hoppet. Detta sätt att tänka snett kallas på engelska sunk costs.

För att möta den ökande kritiken mot kriget i Irak sa George Bush i ett tal från 2005 ”Vi är skyldiga dem något. Vi kommer slutföra uppgiften som de har dött för” (Washington Post, 2005). Han hänvisade till de fallna soldaterna, och logiken var att om USA drar sig ur nu så skulle deras uppoffringar (”investeringen”) ha varit meningslösa.

En fullständigt rationell beslutsfattare fattar dock beslut utan att räkna in vad som redan är förlorat. Det är framtiden som räknas. De flesta av oss är inte fullständigt rationella.

Sunk costs är alltså en lömsk dynamik som ligger och lurar i vardagen. Håll utkik efter dessa situationer på arbetsplatsen:

  • Uppstartskostnader. Du betalar en kostnad för till exempel en konsult. Innan du kan utvärdera arbetet kan du lockas att fortsätta anlita konsulten trots att denne gör ett mediokert arbete.
  • Olika steg eller faser. Om projektet, till exempel en marknadsföringskampanj, är upplagt efter flera faser kanske du drivs att fortsätta trots att resultaten från fas 1 uteblev.
  • Investeringar. Om du investerar i exempelvis nya maskiner, personalutbildningar eller till och med nya medarbetare blir detta sunk costs då du lockas att fortsätta längs med samma strategi oavsett vad som händer.

 

Läs mer om sunk costs och andra tankefällor: Kahneman, D. (2013). Thinking, fast and slow. New York: Farrar Straus Giroux.

Läs fler exempel på sunk costs här.

 

 

 

 

DAGENS TIPS KREATIVITETPSYKOLOGI

Kom igång med ”Ja, och…”-verktyget

I går tipsade vi om hur Volvo Advanced Technology – Volvokoncernens spjutspetsorganisation för innovation flörtar med tekniker från improvisationsteatern för att öka sin förmåga att ta fram nya koncept och idéer. Så gör du för att själv testa metoden.

Alla idéer är inte bra. De flesta behöver en ordentlig genomgång och verklighetsförankring innan de kan lyfta på riktigt.

När en idé läggs fram på bordet är det lätt att säga ”ja, men…” och därefter injektera en vänlig men bestämd invändning. Människor som säger ”ja, men…” är inte nödvändigtvis bakåtsträvande traditionalister som helst kör Volvo Amazon och äter Chokladpuck. De ser sig själva som realister och deras mål är att hjälpa, vägleda och förklara.

Inget fel med det, men häri ligger också ett problem för teamet som vill ta fram idéer. ”Ja, men…” riskerar att stoppa upp idéprocessen. Det lilla ordet ”men” indikerar att det är något grundläggande fel med idén. Det kan det i och för sig vara, men att utvärdera idéer är något man bäst gör senare, efter man har genererat dem.

I den första, utforskande fasen är det värdefullt att lägga det kritiska tänkandet på hyllan. Det är här ”ja, och…” kommer in i bilden. ”Ja, och…” håller den kreativa processen levande och sporrar till att bygga på idéer, vilket ofta leder till fler och mer oväntade tankar.

Så kommer ni igång med ”ja, och…”? Säg vid nästa möte att du vill prova något nytt, förklara tankarna bakom metoden och uttala förväntningen att du vill få fram många nya idéer. Du kan också själv i smyg prova att byta ut dina ”ja, men…” mot ”ja, och…” för att se hur dina medarbetare reagerar.

Läs praktiska exempel med verktyget ”ja-och” i kreativitetsforskaren Tudor Rickards bok Creativity and Problem Solving At Work.

 

 

 

 

DAGENS TIPS BETEENDEKREATIVITETPSYKOLOGI

Volvo vågar testa improvisationsmetod

Flera forskare har de senaste åren lyft fram nackdelarna med brainstorming som metod för att locka fram kreativa idéer. Psykologen och innovationskonsulten Jens Nordberg, som nu arbetar på Volvokoncernens spjutspetsorganisation Volvo Advanced Technology, har därför använt en annan metod, som han lånat från improvisationsteatern.

Metoden kallas ”Ja, och…” och innebär att två personer får samtala om idéer med instruktionen att fullt ut bejaka allt den andra föreslår och enbart spinna vidare på dessa tankar. Alla svar i dialogen inleds alltså med orden ”Ja, och…”. Negativa invändningar är otillåtna i övningen.

I sin examensuppsats vid Göteborgs universitet beskriver Jens Nordberg ett försök där Volvomedarbetare fått prova metoden under en femtimmarsutbildning. Slutsatserna är att metoden har en positiv effekt på deltagarnas kreativitet och motivation och lockar fram mer oväntade och fantasifulla idéer än vanlig brainstorming.

”Ja, och…” ställer dock också högre krav på sina deltagares förmåga att associera fritt och släppa självcensurerande krav på att allt man säger måste vara realistiskt genomförbart. I en trygg arbetsgrupp kan metoden därför vara ett roligt och funktionellt sätt att locka medarbetare att tänka utanför ramarna.

I morgon berättar vi mer om hur du själv kan använda ”Ja, och…”-metoden.

DAGENS TIPS KREATIVITETMISSTAGPSYKOLOGI

Sänk ribban så kommer idéerna

Du uppmuntrar dina medarbetare att vara kreativa och ta initiativ för att förbättra saker. Du säger att tid finns om någon kommer med en bra idé. Ändå händer inget. Varför?

Svaret är att du omedvetet kan sätta en allt för hög ribba för dina medarbetare. För att få den där utvecklingstiden måste man ha en riktig kioskvältare som inte kan misslyckas.

Men de flesta idéer är inte kioskvältare, det vill säga aha-upplevelser som förändrar allt. Snarare är de av typen ”vad skulle hända om…”, ”jag är inte säker, men…”. Undersökande och ofullständiga, alltså. Det är bara på film som människor får fantastiska idéer som fungerar direkt.

Klart att du ska sträva efter att få fram bra idéer som skapar värde åt organisationen. Men de bästa idéerna har sällan varit perfekta från början. De har formats och formats om i olika processer:

  • Iterativa processer, där idén testas och gradvis förfinas. Detta är motorn i både vetenskaplig och tillämpad forskning.
  • Sociala processer, där idén byggs på och förbättras av andra. Ofta behövs ett flertal kompetenser för att kavla ut ett komplext problem.

Du gör alltså klokt i att sänka ribban. Var medveten om och tydlig med att idéer endast är råmaterial som behöver testas och utvärderas. Detta kräver förstås ett klimat som präglas av öppenhet och prestigelöshet och där misslyckanden ses som lärdomar.

Men som chef har du också den bästa positionen för att förändra klimatet i den riktningen.

 

Läs mer: Leif Denti (2013). Top Six Components of a Creative Climate. Innovationmanagement.se

 

DAGENS TIPS BETEENDEPSYKOLOGI

Fyra råd när du säljer in dina idéer

Att kunna sälja in idéer till andra är minst lika viktigt som att komma på dem från början. För att kunna realisera idéer måste ofta andra i organisationen involveras. Problemet är bara att andra utgår från sin egen förståelse – och denna rimmar inte alltid med din egen.

Not invented here är ett begrepp inom innovationslitteraturen som betyder att den eller de som ska realisera ett nytt projekt inte känner ägandeskap över den ursprungliga idén. Man har helt enkelt inte varit med från början, ser inte fördelarna eller varför man ska lägga ned tid och resurser.

Ha alltid följande saker i bakhuvudet när du säljer in dina idéer till andra.

  • Förankra bättre genom att förklara bakgrunden till din idé och vilka alternativ du har valt bort. Detta gör att din mottagare förstår hur du har tänkt.
  • Förklara tydligare vilket problem din idé löser. Gå rakt på problemet, förklara vilka konsekvenser det får och visa varför dina idéer kommer lösa situationen.
  • Lyssna på andras åsikter och var beredd att ändra din ståndpunkt. Visst, det kan vara jobbigt och tidskrävande att behöva tänka om, men slutprodukten blir oftast bättre.
  • Skapa flera alternativ. Då ändras fokus från att säga ja eller nej till en specifik idé, till att välja mellan flera alternativ. I vilket fall får du din vilja igenom.

Vill du veta mer om hur man övertygar andra rekommenderar vi boken Talk less, say more: 3 Habits to influence others and make things happen av ledarskapscoachen Connie Dieken.

 

DAGENS TIPS BETEENDEMEDARBETAREPSYKOLOGI

Så får dina medarbetare en andra chans

I går berättade vi om LMX-teorin som handlar om vilken relation du har till dina medarbetare och hur det påverkar deras prestationer. I och med att de flesta chefer skapar olika relationer till sina medarbetare delar de också medvetet eller omedvetet in sina medarbetare i en innanförgrupp och en utanförgrupp. De som hamnar i utanförgruppen får också lägre förväntningar på sig. De får därmed färre utmaningar och sämre chanser att lyckas, vilket med tiden förstärker obalansen.

Men det går att komma tillrätta med problemet, menar forskaren och teorins upphovsman George Graen.

1. Identifiera. Börja med att notera vilka du har satt i utanförgruppen. Analysera sedan varför de har hamnat i onåd. Gjorde de något särskilt? Skilj på fakta och dina egna antaganden. Har du blåst upp någon händelse i onödan? Är de verkligen så inkompetenta, eller är de mest omotiverade?

2. Återupprätta relationen. Du som chef behöver göra en rimlig ansträngning för att bygga upp en bättre relation. Ta ett möte med var och en. Vad är det som verkligen motiverar dem? Vad kan du göra för att deras jobb ska bli intressantare? Vad skulle de behöva hjälp med att klara bättre?

3. Erbjud träning. Om medarbetarna i utanförgruppen ska få en ny ärlig chans behöver de tillfällen att få träna, utveckla sig och avancera. De – om några – behöver coachning, mentorskap och realistiska mål. Låt dem gärna få pröva sina färdigheter på uppgifter där inget allvarligt kan gå fel.

LMX-teori löser inte alla problem med lågpresterare och den hävdar inte att alla klarar att axla lika mycket ansvar. Men den öppnar upp för var och en att förverkliga sin verkliga potential.

 

Läs mer: Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6, 219-247.

DAGENS TIPS BETEENDEMEDARBETAREPSYKOLOGI

Håller du de svaga nere omedvetet?

Har du vissa värdefulla medarbetare som du alltid kan lita på, som jobbar hårt, har idéer och som klarar nya utmaningar? Har du samtidigt andra som är oengagerade, oskickliga och som inte kan få mer ansvar?

I så fall är du troligen helt normal som chef. Men – risken finns att din misstro mot de svagare medarbetarna skapar en relation som hindrar dem från att bli bättre.

Den amerikanske forskaren George Graen har utvecklat en teori kring detta som kallas LMX (Leader-member exchange theory). Graen menar att du kan tjäna på att rannsaka dig själv och se om du omedvetet undanhåller utvecklingsmöjligheter som faktiskt skulle få de ”dåliga” att växa och ha nya idéer. En svensk doktorsavhandling visar också att medarbetare som hade högkvalitativa arbetsrelationer skapade fler innovationer (Denti, 2013).

Den kritiska punkten, menar Graen, är den första tiden när du lär känna en ny medarbetare. Du förväntar dig då att han eller hon ska visa framfötterna tidigt och sorterar omedvetet in medarbetaren i någon av dessa grupper:

  • Innanförgruppen. Pålitliga, duktiga och lojala människor som är värda att lita på. De får mer av din tid och uppmärksamhet och även nya förtroenden. Ofta liknar de dig själv och har samma inställning till jobbet.
  • Utanförgruppen. De som verkar omotiverade, inkompetenta och är svåra att lita på. De får fler restriktioner, mer oinspirerande uppgifter, mindre tid med chefen och färre chanser att avancera.

Så fort din omedvetna indelning har skett börjar den sätta sig som rutiner och mönster i ert umgänge. Och då börjar skillnaderna förstärka sig själva. Stjärnorna med potential får ständigt nya chanser, medan de som hamnat utanför får allt färre möjligheter att bevisa sin förmåga och förändra din negativa bild.

Kanske väntar du otåligt på att lågpresteraren ska rycka upp sig. Men LMX-teorin hävdar att detta är en närmast orimlig förväntan. Den som är underordnad kan inte få dig att tänka om förrän du själv på allvar bjuder in till det. Du som är överordnad måste ta första steget för att ”omförhandla” er relation.

Hur gör du en sådan förändring? Det ska vi tipsa om i morgon.

 

DAGENS TIPS EFFEKTIVITETHINDERKREATIVITETPSYKOLOGI

Se upp för Dr House!

dr-house

Den mångfaldigt prisbelönta tv-serien Dr House har ofta hyllats för sin medicinska realism. Det finns till och med historier om verkliga läkarteam som har inspirerats av Dr House-avsnitt och kunnat rädda liv.

Varje avsnitt är uppbyggt enligt samma dramaturgi. Gregory House leder en grupp unga diagnostiker som får en knivig medicinsk gåta att lösa. Teamet kör fast och brainstormar sedan under tidspress medan patienten nästan dör.

Uppgiften kan bara lösas med djup kunskap, briljant slutledningsförmåga och en dos gatusmart kreativitet. Alla är därför övermänskligt snabbtänkta och de krångliga latinska orden haglar genom luften.

Läkare må vara imponerade av seriens medicinskt kunniga manusförfattare. Men alla andra – exempelvis mellanchefer som ska få folk att vara kreativa i grupp – bör i stället se den som ett varnande exempel. Som chef utstrålar Gregory House nämligen ett massivt förakt mot sina jämförelsevis medelmåttiga medarbetare och himlar med ögonen (i bästa fall) så fort de föreslår en lösning. Han hetsar dem också hela tiden att konkurrera med varandra.

I verkligheten hade de unga läkarna knappast vågat fortsätta bolla några diagnoser. Otryggheten och skammen som chefen påför dem så fort de gissar fel hade fått dem att tystna för länge sedan.

I avsnittets upplösning räddas patienten i sista stund genom att Dr House själv är smartare än alla andra tillsammans. Undersåtarna har visserligen bidragit, men får sällan del av äran. Deras lön är att få vistas i geniets närhet.

Även detta är gravt orealistiskt. ”Wisdom of the crowd” är ett numera välkänt begrepp som beskriver hur en stor grupp människor tillsammans i princip alltid löser ett kunskapsproblem bättre än en ensam expert. Dessutom sjunker både tilliten och motivationen kraftigt i en grupp där deltagarna inte får erkännande för sina idéer.

Dr House visar alltså motsatsen till hur effektivt grupparbete egentligen går till. Beter du dig som den socialt handikappade överläkaren kommer du snart att ha utrotat allt verkligt kreativt tänkande.

Men du som har följt serien noga minns förstås också vad som händer i slutet på säsong fem. Mycket riktigt – Gregory House blir inlagd på mentalsjukhus.

 

 

DAGENS TIPS KONSEKVENSERLEDARSKAPPSYKOLOGI

Bara prat ger inga resultat

”Om du inte slutar slå Olle får du inget lördagsgodis”, säger du strängt till ditt barn. Men när lördagen väl kommer åker godispåsen fram ändå.

Nästa gång du kommer med ett tomt hot så blir du ignorerad. Och med tiden kanske du inser vikten av att backa upp din kommunikation med faktiska konsekvenser.

Samma principer gäller på arbetsplatsen. Du kan aldrig räkna med att dina medarbetare skapar innovativa resultat om sådant beteende inte har positiva konsekvenser.

Det är förstås bra med förväntningar. Förväntningar sätter själva ramen för dina medarbetares beteenden. Men människor styrs egentligen av konsekvenser, inte av kommunikation.

Ställ dig frågan varför vi egentligen gör som chefen säger. Det är egentligen inte för att chefen vill att vi ska göra något. Snarare gör vi som chefen säger eftersom vi förstår att det blir konsekvenser beroende på om vi väljer att följa eller inte följa chefens uppmaning.

Känner medarbetarna att det inte händer något efter att de skickat in ett förbättringsförslag lär de sig snabbt att det finns andra och mer angelägna saker att lägga arbetstiden på. Konsekvensen – det händer inget – vinner över uppmaningen.

Du kan alltså uppmana till innovativa resultat, men resultaten kommer först när det finns positiva konsekvenser för medarbetarna.

• Konsekvenser som sker nära efter handlingen påverkar beteendet mer än de som kommer efter en längre tid. Ge en snabb återkoppling på förbättringsförslaget i stället för att medarbetaren får reda på långt i efterhand hur det gick.

• Konsekvenser som alltid inträffar styr oss mer än de som inträffar sällan. Var konsekvent när du belönar dina medarbetare. Detta skapar förutsägbarhet.

 

Läs mer: Andersson, L. E., & Klintrot, M. (2009). OBM-Ledarskapets Psykologi. Hur konsekvensstyrt ledarskap ger resultat. Bonniers

 

DAGENS TIPS FRAMGÅNGLEDARSKAPPSYKOLOGI

Anställ socialt smarta chefer

Säg intelligens och de flesta tänker på logiska pussel, matematisk talang och abstraktionsförmåga. Men sådan intelligens är överskattad i arbetslivet, åtminstone om man ska anställa chefer. Detta visade Timothy A. Judge, professor vid University of Florida och hans kolleger. Deras sammanvägning av 96 studier visade att sambandet mellan kognitiv intelligens och effektivt ledarskap är svagare än vad man tidigare trott (Judge, Colbert, & Ilies, 2004).

Så vad ska man titta efter om man vill ha kreativa resultat? En färsk studie publicerad i tidskriften Creativity and Innovation Management har visat att social intelligens spelar roll. Chefer med hög social intelligens är bättre på att lyfta fram och driva nya idéer, förbättra kvalitet samt hitta nya lösningar på gamla problem. Detta eftersom sociala chefer förstår att organisationer är sociala arenor. De är bättre på att skapa den samarbetskultur som krävs för att det ska hända något (Rahim, 2014).

Men social intelligens är långt mer än att kunna hantera andra människor. Forskaren Afzalur Rahim räknar upp följande kännetecken i studien:

  • Medvetenhet om situationen. Chefer som är bra på att läsa en situation har också en bättre förståelse för problemet som ska lösas. De förstår vad som står på spel och vilka personer som är involverade.
  • Anpassningsförmåga. Chefer med social fingertoppskänsla fattar snabba beslut om rutinärenden för att inte ödsla tid. De vet vilka de ska påverka inför större beslut.
  • Empati. De som förstår andras perspektiv och känslotillstånd kan justera sitt beteende därefter. De har också en större förståelse för budskap som kommuniceras icke-verbalt och kan känna av när människor döljer sina riktiga känslor.
  • Sociala färdigheter. Chefer med dessa förmågor bygger positiva relationer med sina medarbetare, kan röra sig bland många olika slags människor och vill gärna se till allas bästa vid förhandlingar.

Titta efter dessa egenskaper när det är dags att rekrytera en ny chef.

 

Judge, T.A., Colbert, A.E. and Ilies, R. (2004). Intelligence and Leadership: A Quantitative Review and Test of Theoretical Propositions. Journal of Applied Psychology, 89, 542–52.

Rahim, M. A. (2014). A structural equations model of leaders’ social intelligence and creative performance. Creativity and Innovation Management, 23, 44-56.