Allt om ref
DAGENS TIPS KREATIVITETPSYKOLOGI

Ångesten visar att du är på rätt väg

Poeten och nobelpristagaren TS Eliot uttryckte det rakt på sak: ”Ångest är kreativitetens tjänare”. Verkligt nytänkande är mycket krävande och något som våra hjärnor gärna undviker.

Psykologen Daniel Kahneman har beskrivit fenomenet med två tankemodeller, där ”System 1” är det snabba, instinktiva och emotionella tänkandet och ”System 2” det långsammare, mer logiska och intellektuella. För att spara energi väljer hjärnan gärna gamla hjulspår, det vill säga redan färdigtänkta tankar i System 1.

Att tänka nytt i System 2 skapar motstånd i form av ångest. Därför går det ofta att känna igen en god kreativ process på att den har en tydlig ångestfas, alltså ett stadium där alla goda idéer är slut och alla lösningar känns ogenomförbara.

Ångestfasen är plågsam, vilket triggar flyktbeteenden. Du kan lockas att skjuta upp dina beslut, fokusera på något annat eller tvivla på din egen förmåga. Men i stället borde du känna igen signalen, uppskatta den och lita på processen.

Vad som tvärtom borde göra dig misstänksam är när en hel skapandeprocess går smidigt utan några olustkänslor alls. Det brukar vara ett tecken på att du har tänkt vanemässigt och bara återanvänt gamla idéer.

Verkligt nytänkande är förunnat dem som orkar uthärda ett visst mått av tvivel, förvirring, frustration, ambivalens och rådvillhet. De bekväma nöjer sig med att tänka som alla andra.

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus & Giroux.

DAGENS TIPS FEEDBACKMOTIVATION

Så blir förslagslådan en idédödare

Anna Frost med bloggen Autentiskt Ledarskap tipsar om ett experiment där beteendeforskaren Dan Ariely vid MIT i Boston lät tre försöksgrupper lösa uppgifter på ett papper mot betalning. I första gruppen tog en försöksledare emot papperet utan att titta på det och la det sedan med baksidan uppåt i en hög. I nästa grupp tittade försöksledaren på lösningen, nickade utan ett ord och la den med baksidan uppåt i högen. I den tredje gruppen tog försöksledaren emot papperet, ignorerade lösningen och strimlade papperet rakt ner i en dokumentförstörare.

Vad tror du hände med försökspersonernas motivation?

Det kanske vore en rimlig gissning att den som får sin lösning strimlad framför ögonen ser chansen att tjäna en hacka utan att anstränga sig och börjar lämna in blanka papper. Men i stället tappar dessa försökspersoner lusten och lägger ner arbetet ganska snabbt. Samma sak gör personerna i första gruppen, den som fick sitt arbete arkiverat utan någon feedback.

De enda som behöll sin motivation var de som bemöttes med en liten bekräftande nick. Det räckte för att de skulle uppleva arbetet som meningsfullt.

Så vad lär vi oss av experimentet? Jo, att din feedback som chef är avgörande, hur liten den än är. Därför ska du vara ytterst försiktig med att be dina medarbetare lägga idéer i förslagslådor (fysiska eller digitala) om du inte klarar av att ge återkoppling på vartenda bidrag efteråt.

Om du bemöter dina medarbetares kreativitet med total tystnad kan du lika gärna strimla deras driftighet i en dokumentförstörare.

DAGENS TIPS KREATIVITETMYTER

Öka skaparkraften med stenhård kritik

Varje dag på filmbolaget Pixar börjar likadant. En handfull animatörer och datautvecklare samlas med sitt kaffe och sina cornflakesskålar och sågar varandra jäms med fotknölarna.

Nåja, kanske inte varandra men väl varandras arbete. Därmed bryter de medvetet mot brainstormingens första gyllene regel, som handlar om att man inte får kritisera någon annans idéer.

Brainstorming har varit omåttligt populärt ända sedan reklammannen Alex Osborn hittade på konceptet i slutet av 1940-talet. Enligt Osborn skulle negativ feedback göra människor rädda och få dem att tystna. Då skulle de hålla inne med sina bästa kreativa infall inför risken att bli hånade.

Problemet är bara att Osborn hade fel. Forskning ända från 1950-talet och fram till i dag har motbevisat hans antaganden om kreativitet, skriver författaren Jonah Lehrer i sin bok ”Imagine – How Creativity Works”.

På Pixar beskrivs metoden i stället som ”brutalt kritisk”. Minsta detalj ifrågasätts och debatteras. En viktig regel handlar dock om att ”plussa”. Ingenting får sågas utan att kritikern själv har ett alternativ. Man avkrävs ett förslag på vad som borde göras i stället. Cheferna är också noga med att språket aldrig får bli nedlåtande.

Medarbetare vittnar om hur processen får dem att ständigt överraska varandra och sig själva med nya kreativa idéer. Plussandet får dem också att fortsätta lägga till nya idéer för sig själva efter mötena.

Men det går inte att blunda för att mötena trots allt är ett mentalt stålbad. Enskilda scener kan diskuteras i tre timmar och hundratals idéer ska upp på bordet och utsättas.

Det psykologiska priset är högt, men idérikedomen visar sig ändå tåla mer än de flesta tror. Och den stora belöningen är att få vara delaktig i att skapa världens bästa animerade filmer.

Lehrer, J. (2012). Imagine: How Creativity Works. New York: Houghton Mifflin Harcourt.

DAGENS TIPS KREATIVITETOFFENTLIG SEKTOR

Karlskoga kläckte årets gratisinnovation

Värmländska Karlskoga står för vinterns kommunala PR-succé. Några chefer på gatukontoret hade skickats på jämställdhetskurs där de fick fundera över vad de kunde förändra i sin verksamhet.

– Först tänkte de att ”vi håller ju på med snöröjning, det finns väl inget”. Men så kom de på att eftersom kvinnor och män delvis har olika transportmönster så blir det en snedfördelning om vi bara prioriterar de stora vägarna, berättar Magnus Jacobson på Sveriges Kommuner och Landsting för SvD.

Sedan dess har man slutat att slentrianmässigt ploga för bilarna först, utan börjar med trottoarer, gångvägar, cykelvägar och busshållplatser. Där rör sig en större andel kvinnor och äldre plus att cyklar, barnvagnar och rullatorer har svårare än bilarna att ta sig fram i snö.

Exemplet är ett utmärkt exempel på innovation i offentliga sektorn som är ett resultat av kreativt nytänkande och tillför värde för medborgarna utan att kosta en krona extra. På sikt väntas kommunen till och med spara pengar, eftersom de dyra och svårbehandlade halkolyckorna lär bli färre.

Idén har spridit sig snabbt och redan nästa år kommer även Stockholm att tillämpa jämställd snöröjning.

Låt Karlskogas exempel tjäna som inspiration för innovationer även på andra områden. Om snöröjningen kan bli mer jämställd med så små medel kanske byggloven, sophämtningen, förskolan, alkoholtillstånden eller vägbyggena kan gå samma väg. Ibland är en titt på verksamheten från ett annat perspektiv det lilla som behövs.

DAGENS TIPS EFFEKTIVITETKREATIVITET

Kreativitetens gyllene medeltal

Sociologen Brian Uzzi var nyfiken på hur gruppkreativitet egentligen fungerar. Därför dök han djupt i arkiven på Broadways teatrar för att se hur ensemblerna hade sett ut i 474 musikaler mellan 1945 och 1989.

Varför musikaler? Jo, för att de kräver nya idéer och så många olika former av talang att ingen kan skapa dem ensam. Plus att de är projektorganisationer som nybildas inför varje produktion.

Uzzi fann att en av de viktigaste faktorerna bakom en succé eller ett fiasko var närheten i ensemblens relationer. Han skapade till och med ett eget mått för en grupps sociala intimitet, ”Q”, som anger en nolla för en grupp där ingen arbetat ihop med någon annan tidigare och talet 5 i en grupp där alla är nära vänner.

Resultatet var oväntat tydligt. Med ett Q-tal under 1,7 var gick det enkelt att förutspå fiasko, eftersom aktörerna inte kände varandra tillräckligt väl. Men även i grupper med Q över 3,2 blev arbetet lidande för att alla tänkte i gamla hjulspår.

Mitt emellan fanns ett gyllene medelvärde där gruppen både var tillräckligt trygg samtidigt som det fanns nykomlingar med fräscha idéer. Kreativa samarbeten har, enligt Uzzi, ett idealiskt Q-tal på 2,6.

Forskaren Anit Somech vid Haifa University går steget vidare och rekommenderar att du som chef anpassar ditt ledarskap efter gruppens Q-värde. I en alltför homogen grupp (med lågt Q) ska du vara förberedd på idékrockar. Skapa därför regler som uppmuntrar olika perspektiv och normaliserar oenigheten så att kommunikationen blir öppen.

I en alltför homogen grupp gäller det i stället att stimulera ifrågasättandet och kanske bjuda in en ”djävulens advokat” för att utmana tryggheten och tvinga gruppen att tänka nytt.

Läs mer om Brian Uzzis forskning i Jonah Lehrers bok ”Imagine – How Creativity Works”.

Somech, A. (2006). The Effects of Leadership Style and Team Process on Performance and Innovation in Functionally Heterogeneous Teams. Journal of Management, 32, 132-157.

DAGENS TIPS KOMPETENSMISSTAG

Se upp för okunnighetens tyranni

Är jämlikhet, likvärdighet och kollektivt beslutsfattande hämmande för innovationsförmågan på en arbetsplats? Ställd på sin spets blir frågan en provokation, men den rymmer också ett besvärande mått av sanning.

Forskarna David Dunning och Justin Kruger vid Cornell University fann 1999 att gruppdeltagare med låg kompetens, framför allt när det gäller logiskt tänkande, humor och formuleringsförmåga, driver sina grupper att fatta sämre beslut.

Om vi är inkompetenta  blir våra idéer och förslag förstås sämre. Men det märker vi inte själva. Och vad värre är – vi känner inte igen djup kompetens hos andra på områden som vi inte själva behärskar.

Riktiga experter har därmed svårt att få gehör för verkliga fakta och gedigna kunskaper bland lekmän som inte inser sina begränsningar.

Orsaken är människans starka sociala drift att bli inkluderad och inkludera andra. Den tvingar experterna att kompromissa mellan sina kunskaper och andras fördomar, allt för att ingen ska känna sig trampad på tårna.

När ingen behöver ha fel så blir nämligen ingen sårad. På så sätt offras sanning och briljans för husfrid och gemenskap.

Denna ”Dunning-Kruger-effekt” är ett gott skäl att avstå från brainstorming där alla sitter i samma rum. Den är också ett skäl att se över beslutsprocesserna. Låt det inte vara självklart med konsensusbeslut om allt som rör utvecklingsarbete. Inventera vilka kunskaper som finns i din grupp och erkänn experten som expert (vilket inte hindrar att expertrollen ofta skiftar beroende på problem).

Det svåraste är dock att göra upp med en kultur där ingen tillåts vara bättre än någon annan. Att vara bäst betyder ju inte att vara förmer. Eller att alltid vara bäst på allt.

DAGENS TIPS EFFEKTIVITETKREATIVITET

Trendföretagen har upptäckt frukosttricket

I företag med unga medarbetare i storstädernas högstatusbranscher som IT, PR, spelutveckling och diverse konsulttjänster syns trenden tydligast. Varje morgon dukar företaget upp en dignande – gratis – frukost till sina medarbetare. Dessa startar därmed dagen nyvakna och småpratande med sina kollegor.

En dyr lyx för företaget? Nej, inte för den som räknar med rätt kulram. Slimmade organisationer har ofta problem med att medarbetarna träffas och umgås för lite. ”Tredje platsen”, alltså de informella kontaktytor där idéer kan befruktas och gro, saknas ofta i miljöer med många högpresterande medarbetare som reser, jobbar hemifrån eller tillbringar mycket tid ute hos kunderna.

Mot en kostnad på några tior för surdegsbröd och yoghurt får arbetsgivarna sina medarbetare att lägga en halvtimmes fritid varje morgon på att umgås med kollegorna. Det betyder en tiofaldig vinst jämfört med vad en halvtimmas arbetstid kostar – och en jackpot för det kreativa klimatet.

Frukosttricket passar in i en större bild. Morgnarna har blivit en allt viktigare social arena för den urbana medelklassen med gruppträning, seminarier, möten och umgänge. Den informella stämningen före klockan nio skapar ett gränsland mellan privatliv och affärsliv som kan utnyttjas för att knyta nyttiga kontakter.

Vem har tid för After Work längre i det nya jämställda familjelivet? Alkohol har ändå blivit ointressant för den moderna elitmotionären och att sitta uppe sent och såsa i tv-soffan blev poänglöst i samma stund som filmtittandet flyttade till playtjänsterna i iPaden.

Innovationstänkandet har numera sin bästa jordmån mellan sex och nio på morgonen.

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPOFFENTLIG SEKTOR

Glöm inte affärsmodellen

En undersköterska i Norrköping fick en lysande idé på jobbet. I stället för lösa kateterpåsar för patienter som har svårt att gå på toaletten så uppfann hon en särskild kateterbyxa.

Idén ingick i ett innovationsprojekt för att fånga upp idéer från medarbetarna i vården. Kateterbyxan har fått stöd av både kommunen och landstinget och går i dag att köpa under namnet Kadycare. Idén blev en fungerande produkt som gör patienternas vardag både enklare och bekvämare.

Det finns bara ett problem. Den säljer inte bra på marknaden.

Kangoofix är en annan förverkligad idé från vanliga vårdanställda. En ambulanssjukvårdare i Stockholm skapade ett slags säkerhetsbälte för de barn som föds i ambulansen på väg till BB. Till skillnad från kateterbyxan säljs Kangoofix med lönsamhet i både Norden och Storbritannien.

Varför lyckas den ena vårdprodukten kommersiellt men inte den andra? Svaret är att Kangoofix räddar liv till en kostnad som beslutsfattarna i landstingen tycker är försvarlig. Kateterbyxan, däremot, är visserligen bekväm för användarna men den löser inte ett tillräckligt stort problem för landstingen som får betala. Det finns redan vanliga och billigare katetrar, låt vara att de är mer obekväma.

Lärdomen är att aldrig bli så förtjust i din nya skapelse att du glömmer bort affärsidén. Utan en hållbar affärsidé har du ”bara” skapat en uppfinning. Innovation blir den inte förrän den har en marknad och klarar av att bli lönsam.

DAGENS TIPS MISSTAGPSYKOLOGI

Lär dig att släppa din dåliga idé

Psykologen Daniel Kahneman visade redan på 1970-talet att en potentiell vinst måste vara ungefär dubbelt så stor som en potentiell förlust för att vi ska vilja ta en risk. Denna mänskliga irrationalitet brukar studeras i vad som kallas beteendeekonomi, vetenskapen i gränslandet mellan psykologi och ekonomi.

Men trots att vi avskyr förluster så finns ett läge där vi verkar fortsätta att tåla dem hur länge som helst. Det är när vi redan har investerat väldigt mycket tid, engagemang och pengar i ett projekt. Fenomenet kallas sunk costs, vilket vi tidigare har beskrivit här.

Ett sätt att förmå sig själv att överge det sjunkande skeppet är att göra sig påmind om alternativkostnaderna. Det handlar om allt annat du skulle kunna göra i stället med den tid och de pengar du fortsätter att investera i ditt hopplösa projekt.

För att göra ”allt annat” mer konkret kan du gärna översätta det i handfasta alternativ. Vad skulle du göra med 50 timmar eller 50 000 kronor? Det kan ju exempelvis räcka till den där spännande utbildningen du har sneglat på tidigare.

Att realisera en förlust kan gå emot magkänslan. Det tvingar dig att acceptera att du valde fel tidigare. Men vem har inte någon gång fattat felaktiga beslut? Alla som bedriver långsiktigt innovationsarbete professionellt vet att felsatsningar och misslyckanden är omöjliga att undvika.

 

Läs mer: Niklas Laninges artikel ”Så hoppar du av innan det är för sent” från tidningen Modern Psykologi.

DAGENS TIPS KULTURRELATIONER

Locka medarbetarna tillbaka till kontoret

Rör sig medarbetarna i din organisation för snabbt och för långt ifrån varandra för att det ska uppstå en kreativ kontakt? Då kan du på olika sätt behöva ”kyla ner” miljön för att öka idéflödet.

Man skulle kunna påstå att vissa företag lider av för lite struktur, byråkrati och ineffektivitet. Detta kan gälla konsultföretag där medarbetarna tillbringar nästan all tid ute hos kunder eller i försäljningsorganisationer där de ständigt reser. Det personliga kittet försvinner som bygger nätverk och korsbefruktar kunskap och idéer.

I längden blir det svårt att få styrfart på gemensamma åtaganden. Lojaliteten förskjuts mer mot kunderna än mot det egna företaget.

Samma sak kan hända där många arbetar hemifrån eller där arbetstakten är extremt hög. Då blir det lockande att rationalisera bort alla fikaraster för att vara hypereffektiv varje minut på kontoret.

Om du leder i en sådan miljö kan det vara värt att göra som Yahoos vd Marissa Mayer, som orsakade ramaskri 2013 genom att förbjuda hemarbete och tvinga tillbaka medarbetarna till kontoret för att samarbeta mer med varandra.

Det behövs alltså en minimal struktur som gör att folk träffas. Lita inte på att mejl, sociala medier, chattar eller gruppsamtal ersätter värdet av gemensamma fikaraster.

Många moderna amerikanska företag som Google och Pixar har också byggt om sina kontor för att medvetet skapa den ”tredje platsen”, alltså naturliga mötesplatser för det livsviktiga småpratet.

 

Lehrer, J. (2012). Imagine: How Creativity Works. New York: Houghton Mifflin Harcourt.