Låt inte idéerna frysa inne

I går berättade vi om hur vissa organisationer påminner om ”ismiljöer” där hierarkierna och reglerna är rigida och där få bemödar sig om att ta egna initiativ.

I dessa arbetsmiljöer råder i första hand brist på handlingsutrymme. Rutiner kanske följs som inte längre har någon nytta, det finns ingenstans att gå med nya idéer och ingen med makt fångar upp förslag. Arbetsplatsen präglas ofta av internpolitik och dolda maktkamper.

Chefer i sådana här miljöer upplever ofta sina medarbetare som motsträviga och omotiverade. Men då underskattar de ofta de faror och den uppgivenhet som medarbetarna känner.

Att skrota hela regelverk på en gång kan ofta bli för utmanande. Ett smidigare sätt att öka handlingsutrymmet kan vara att starta pilotprojekt som får mandat att bryta mot regler och rutiner. Om projektet lyckas finns argumenten för att avskaffa de onödiga reglerna överallt.

Ett annat sätt är att skapa samarbeten med utomstående organisationer som gör saker annorlunda. Kontakterna tvingar då fram anpassning till nya sätt att tänka.

Även hierarkierna kan behöva mjukas upp. Låt det bli möjligt att röra på sig utan att bli befordrad, till exempel genom att låta fler prova nya roller i organisationen. Chefsposter kanske kan tillsättas med tidsbegränsade förordnanden.

Men viktigast av allt är att förändra inställningen till misslyckanden. Lugna ner prestigen genom att ge medarbetarna mandat att både försöka och misslyckas. Straffa eller bromsa inte den som försöker och misslyckas, utan visa tydligt att fel ska betraktas som kollektivt lärande.

 

Läs vårt tidigare tips om hur du säljer in idéer internt.

Läs också mer här om konsten att misslyckas.

 

 

 

 

Missa inte fikarumseffekten

Det finns skäl till att liv uppstod i flytande vatten och inte i is eller ånga. I sin flytande form kan vattnets molekyler reagera med varandra. I is sitter molekylerna fast i rigida strukturer. Som ånga rör sig vattenmolekylerna för snabbt för att hinna träffa på varandra.

Vad har nu det här med innovation att göra? Det är en användbar metafor, menar Jonah Lehrer, författare till boken Imagine: How Creativity Works. Människor behöver tillräckligt nära kontakt för att bolla idéer och starta nya initiativ.

Vissa organisationer påminner om ”ismiljöer”. Där är reglerna rigida, medarbetarna tar sällan egna initiativ, idéer hörsammas inte och allting kräver tillstånd.

I ”ångmiljöer” är människorna är för jäktade eller för sällan på plats för att kunna utbyta idéer. Det kan handla om konsultbolag eller företag där många reser eller arbetar hemifrån.

Det är ingen slump att många goda idéer föds i fikarummet. Fikan är en tidpunkt på dagen där vi kan slappna av och föra längre och mer avslappnade samtal kring våra tankar och idéer.

De närmaste två dagarna ger vi tips om hur du tinar upp en ismiljö respektive kyler av en arbetsplats där tempot är för högt för att fruktbara möten ska hinna uppstå.

 

Lehrer, J. (2012). Imagine: How Creativity Works. New York: Houghton Mifflin Harcourt.

 

 

Utmana inte högtalarmannen

Du har säkert mött högtalarmannen. Kort efter att han har köpt nya högtalare till sin hemmabioanläggning börjar han drömma om mer exklusiva prylar som ger ännu bättre ljud. Till slut har han lagt ner ofattbara belopp.

Psykologin som drabbar högtalarmannen är allmänmänsklig och påverkar allt från prylkonsumtion till välfärdstjänster. När en ny toppmodell kommer ut är de nyinköpta hifi-lådorna relativt sett sämre, oavsett om de slår alla konsumentmodeller på fingrarna.

Fenomenet kan kopplas till det som kallas scarcity theory, knapphetsteori. Vi reagerar ungefär dubbelt så starkt på en försämring jämfört med en förbättring. Det innebär att vi ständigt är uppmärksamma på minsta indikation på försämring. Tanken på att byta ner sig, oavsett från vilken nivå, är svåruthärdlig.

Därför bör du se till att dina innovationer inte uppfattas av som standardsänkningar. Flygbolag som har bytt champagnen i business class mot mousserande vin har fått känna på missnöjet. (Läs den 18-sidiga diskussionstråden här.)

Om du vill sänka kvaliteten på en produkt bör du därför kompensera med andra upplevda förbättringar. Det räcker inte alltid att bara sänka priset. Måste du minska öppettiderna på vårdcentralen? Inför då samtidigt en ny tjänst där man kan förnya recept via sms.

Ännu en insikt från knapphetsteori är att det finns fördelar med att utveckla saker i många små steg. Det är därför bilar och datorer har nya årsmodeller. De små förbättringarna kittlar högtalarmannens hemliga längtan efter det perfekta livet.

 

Mullainathan, S., & Shafir, E. (2013). Scarcity: Why having too little means so much. New York: Times Books.

 

 

Gör mer och tänk mindre

Varför driver vissa entreprenörer inte innovation på det sätt som skolböckerna säger?

Saras Sarasvathy, professor på Darden School of Business i Virginia, intervjuade ett stort antal erfarna och framgångsrika entreprenörer för att ta reda på hur de tänker när de fattar beslut om att satsa på nya innovationer.

Det visade sig att de intuitivt struntar i (eller inte ens känner till) den klassiska managementlitteraturens råd om att samla information, göra affärsplaner, undersöka marknaden, analysera alla risker och fatta välgrundande beslut.

De kör på i stället.

Det innebär dock inte att de trycker gasen i botten utan att ha några planer. I stället har de provat de sig fram och hittat andra vägar som leder genom obanad terräng, det vill säga hjälper dem att tjäna pengar när kursen är helt ny, osäkerheten stor, hindren höga och kunderna ännu inte vet vad de vill ha.

Sarasvathy kallar metoden för effectuation (”genomförande”), eftersom fokus ligger på att göra i stället för att planera. Här är de grundläggande beslutsprinciper som entreprenörerna i hennes studie har gemensamt:

  1. Gräv där du står. Utgå från vem du är, vad du kan och vilka du känner i stället för att lita till marknadsundersökningar och prognoser.
  2. Satsa inte mer än du har råd att förlora. Det gäller både tid, arbetsinsats och pengar. Räkna på den potentiella förlusten i stället för den potentiella vinsten.
  3. Låt samarbetspartners vara med och styra. Låt dem gå in i projektet med sina resurser i form av tid, pengar, kunskap eller kontakter. Håll inte fast vid dina egna tidiga planer till varje pris.
  4. Skapa framtiden i stället för att försöka förutsäga den. Acceptera det som händer och var lite fatalistisk. Tänkt att det kommer något bra ur det mesta, även det som ser ut som bakslag just när det händer. Var flexibel och staka inte ut vägen för hårt.

Att ta till sig effectuation-metoden innebär inte att alla gammal kunskap om rationellt beslutsfattande ska kastas över bord. Men den kan ge argument till den som vill få med sig en företagsledning på att testa en oprövad och osäker väg där de gamla analysmetoderna inte kan ge några användbara svar.

 

Sarasvathy, D. D. (2009). Effectuation – Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar Publishing Inc.

 

 

Fonder bäddar för sociala investeringar

I början av 1990-talet rasade kurvan över USA:s brottslighet plötsligt tillbaka till 1950-talsnivå. Experterna gissade på att allt från strängare vapenlagar till bättre ekonomi låg bakom och politikerna tävlade om att ta åt sig äran.

Men ingen hade rätt. Den verkliga orsaken kunde dateras till 22 januari 1973 – dagen då USA fick fri aborträtt. Efter det blev antalet tonårsmammor betydligt lägre.

Först 17-18 år senare märktes skillnaden på gatorna. En tidigare stor grupp saknades, nämligen svarta tonårspojkar med unga, fattiga ensamstående mammor. Det amerikanska samhället har alltid lyckats dåligt med att styra denna utsatta grupp undan kriminaliteten.

Historien berättas av nationalekonomen Steven Levitt och journalisten Stephen Dubner i den bästsäljande boken Freakonomics från 2005. Den har också koppling till vad som kallas sociala investeringar, vilka kan bli mycket samhällsekonomiskt lönsamma. Varje barn som räddas från permanent utanförskap i form av ohälsa, missbruk eller kriminalitet innebär runt 10 sparade miljoner under sin livstid.

Sociala investeringar handlar om att upptäcka och åtgärda problem tidigt. Det är billigt, men medför också utmaningar. Kostnaden har en puckel i början som kan vara svår att bära för förvaltningar som har för snäva budgetregler. Vinsten kommer också långt senare och tillfaller ofta andra aktörer i systemet.

Som botemedel rekommenderar statliga Innovationsrådet en budgetinnovation som kallas sociala investeringsfonder, alltså en särskild buffert för tidiga insatser. På så sätt kan flera offentliga aktörer gå samman och motverka kortsiktigt revirtänkande.

 

Läs mer:

SOU 2013:40. Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet. Stockholm: Innovationsrådet.

Levitt, S. D., & Dubner, S. J. (2005). Freakonomics: A Rogue Economist Explores the Hidden Side of Everything. Volante.

 

 

 

 

 

 

 

 

Tredje platsen föder nya idéer

När Steve Jobs var vd för Pixar byggde han en stor innergård mitt i huvudkontoret. Han flyttade dit företagets kafeteria för att slita folk från sina datorer. Sedan flyttade han dit alla mötesrum. När det inte var nog la han alla toaletter nära innergården för att tvinga folk att knyta kontakter med varandra i hela företaget.

Det fungerade.

Sociologen Ray Oldenburg kallar sådana mötesplatser ”third places”. Hemmet är den första platsen och arbetsplatsen den andra. Den tredje är en ny plats utan press från varken familj eller arbete. Där kan diskutera jobbet avslappnat, testa och korsbefrukta nya idéer.

Det kan tyckas ineffektivt och störande för arbetet, men de slumpmässiga korridorsmötena är en konstant källa till nya idéer, menar Darla Anderson, producent vid Pixar.

Många forskare, däribland Richard Florida, menar att mycket av Silicon Valleys framgång beror på mycket kompetens på en liten yta. Ingenjörer från olika företag stöter ihop på caféer och pizzerior.

Finns det några ”tredje platser” på din arbetsplats? Var kan dina medarbetare stöta ihop med varandra utan att först boka mötesrummet Elefanten på intranätet?

 

Lehrer, J. (2012). Imagine: How Creativity Works. New York: Houghton Mifflin Harcourt.

Florida, R. (2002). The Rise of the Creative Class: And how It’s Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life. Basic Books

 

 

 

 

 

Här kan du ta strid mot regelkrångel

Du har en strålande idé i ditt företag. Men när du sätter igång med att genomföra den kör du huvudet i en vägg av regelkrångel. Eftersom ingen har tänkt som du förut (vilket är ju en av poängerna med innovation) så kan det finnas myndigheter som blir osäkra på om din idé ska tillåtas eller ej och säger nej.

Entreprenörer som råkar ut för detta brukar först bli förbannade och sedan reagera något av två olika sätt. Antingen ger de upp och satsar på någon annan idé, flyttar eller till och med lämnar landet för att hitta större frihet någon annanstans. Eller så tar de strid.

Att starta krig mot myndigheter med advokater och rättegångar kan bli kostsamt, både i pengar, tid och energi. Att piska upp opinion i medierna brukar också vara ett hårt och svårt jobb.

Men det finns en väg till som inte alla känner till – regelrådet.

Rådet är en självständig kommitté under tillväxtverket sedan 1 januari. En del av uppdraget är att hjälpa företagare och vara en nagel i ögat på politiker och myndigheter så att de inte krånglar till tillvaron och rider på paragrafer i onödan.

Tillväxtverket är kanske inte landets mäktigaste myndighet eller den snabbaste vägen att få rätt. Men hemsidan enklareregler.se är åtminstone ett ställe att börja kampen på.

 

 

 

 

 

Dra nytta av Ikea-effekten

Låt säga att du har Billyhyllor från Ikea hemma som du själv har skruvat ihop. Anta också att du har en annan färdigmonterad bokylla från en annan möbeltillverkare. Då kommer du troligen att tycka lite bättre om Billyhyllan, om man ska tro Michael Norton, Daniel Mochon och Dan Ariely vid Harvard Business School.

De tre forskarna har nämligen funnit att det händer något när vi investerar arbete. Ansträngningen får oss att värdera det färdiga resultatet högre än vad vi hade gjort om samma resultat var skapat av någon annan.

Forskarna kallar fenomenet för Ikea-effekten. Och som chef bör du både dra nytta av den och se upp för den.

Dra nytta av den genom att se till att dina medarbetare får vara med och slutföra innovationer som de själva har initierat eller bidragit med idéer till. Det ägande som de känner kommer att öka deras engagemang för produkten, även om den har brister.

Nackdelen med Ikea-effekten är samtidigt att medarbetarna övervärderar sina egna resultat. Att avfärda deras färdiga förslag alltför okänsligt kan väcka ont blod.

För att undvika detta bör du veta att Ikea-effekten också har en inbyggd begränsning. Den uppstår bara när det finns ett färdigt resultat, inte på planeringsstadiet.

Om du märker att ett utvecklingsprojekt kommer att landa snett kan det alltså vara klokt att avbryta innan arbetet går i mål. När prototypen väl står färdig kan medarbetarna redan ha hunnit bli förälskade i sin egen skapelse.

 

Referens:

Norton, M. I., Mochon, D., & Ariely, D. (2011). The “IKEA Effect”: When Labor Leads to Love. Working paper 2011-091, Harvard Business School.

 

Ta kål på zombieprojekten

Du har mer pengar till nya innovationsprojekt än du tror. De gömmer sig i vad innovationskonsulterna Scott Anthony, David Duncan och Pontus Siren kallar zombieprojekt, alltså utvecklingsförsök som aldrig kommer att bli något men som ändå fortsätter ticka kostnader eftersom ingen har lust eller ork att lägga ner dem.

Ett zombieprojekt ser alltid bra ut i början. Idén lyfter, gissningarna om marknaden ser rimliga ut, vinstmålen är ödmjuka och tidplanen realistisk.

Men under resans gång börjar saker hända. Tekniken strular, nyckelfigurer hoppar av och kunderna beter sig lite oväntat. Småsaker var för sig, men tillsammans får de projektet att tappa farten.

Enligt Scott Anthony kan du räkna med att 20 procent av alla innovationsförsök är zombies, oavsett all planering och rapportering. Medarbetarna kommer dock knappast att frivilligt be dig lägga ner deras projekt. Sådant gynnar sällan karriären.

Anthony föreslår därför en så kallad ”zombieamnesti” – en period då folk kan bekänna att deras projekt blivit levande döda utan att drabbas av personliga bakslag. Förebilden är det finska mobilspelsföretaget SuperCell, som osentimentalt slår ihjäl hopplösa projekt och firar teamets goda jobb med champagne.

Fördelen? Blödningen stoppas och företaget frigör både pengar och tankekraft till nya och bättre innovationsprojekt.

 

Våga hoppa innan det brinner

En arbetare vaknar en vinternatt ombord på sin oljeborrplattform av att hela plattformen står i lågor. Han måste bestämma sig omedelbart – antingen stanna kvar ombord eller hoppa ner i den iskalla Nordsjön. Om han stannar kommer han garanterat att brännas till döds inom ett par minuter. Om han hoppar har han chansen att klara sig, men risken är också stor att han slår ihjäl sig, drunknar eller fryser ihjäl.

Ställd inför detta val hoppar han förstås. Och tursamt nog blir han undsatt av en räddningshelikopter och överlever.

Nu är detta ingen verklig händelse, utan bara en populär metafor som kallas burning platform-modellen. Den är till för att tydliggöra hur svårt det är för oss människor att välja radikala förändringar frivilligt. Vi måste ofta bli ställda inför ännu värre och mer akuta konsekvenser innan vi vågar ta steget.

De flesta chefer kastar inte sina företag in i radikala och riskabla förändringar medan företaget fortfarande tjänar pengar och de själva har det ganska bekvämt i status quo. Problemet är dock att det oftast brinner någonstans i företaget även när affärerna går bra. Du har bara inte upptäckt det än.

Ett företag som står stilla medan omvärlden rör sig framåt färdas relativt sett bakåt.

Frågan är: väntar du tills elden är lös och handlar i panik, eller odlar du en kultur som uppmuntrar alla i organisationen att ständigt hålla ögonen öppna och sniffa efter brandrök?

 

Läs mer:

Sharma, A. (1999). Central Dilemmas of Managing Innovation in Large Firms. California Management Review, 41(3), 146-164.