Allt om strategi
DAGENS TIPS FÖRÄNDRINGKONKURRENSPSYKOLOGISTRATEGI

Se upp för segelfartygseffekten

Snabbseglaren Cutty Sark från 1869.

Snabbseglaren Cutty Sark från 1869.

Vad hände med segelfartygen när ångfartygen slog igenom på 1800-talet? Insåg timmermännen vad klockan var slagen, packade ihop sina hyvlar och gick hem?

Nej, tvärtom.

I sin desperation inför den nya tekniken fick varven plötsligt en häpnadsväckande innovationskraft. Segelskeppen förbättrades mer under sina sista 50 år än vad de tidigare hade gjort under 300.

Med facit i hand är ångans seger uppenbar. Men i slutet av 1800-talet framstod segeltekniken som både vital och konkurrenskraftig.

Fenomenet har fått ett eget begrepp i managementlitteraturen – ”segelfartygseffekten” – myntat av W.H. Ward hos brittiska Institute of Physics 1967. Det beskriver det plötsliga uppsving som en dödsdömd teknik kan få under hotet från en ny och bättre. Men det sätter också fingret på hur denna uppflammande innovationslust kan försena oundvikliga teknikgenombrott.

Finns det några branscher i dag som visar tecken på en segelfartygseffekt?

Säkert, men det är svårt att avgöra vilka de är innan de har blivit utkonkurrerade. Under tiden kan vi fundera på framtiden för exempelvis dagstidningen på papper, kontokortet och postväsendet.

Vilken är förresten din egen bransch? Den har väl inga likheter med segelfartyg?

ARTIKLAR GOOGLEINNOVATIONLEDARSKAPSTRATEGI

Lär av Googles innovativa ledarskap

Hur kan Google vara ett så innovativt och snabbfotat företag? Annika Steiber fick som första universitetsforskare i världen komma in på företaget under ett år. Med sig därifrån har hon en modell för ett nytt ledarskap som lockar fram ständig innovation.

Googles kontor i Dublin, Irland.

En vanlig dag på jobbet hos Google.

Annika Steibers slutsatser finns i hennes nyutkomna bok ”Googlemodellen”, som finansierats av Vinnova och finns att ladda hem gratis från Vinnovas hemsida.

I boken listar hon sex managementprinciper som krävs för kontinuerlig innovation (se separat artikel här) och konstaterar att Google uppfyller alla sex.

Hon beskriver också detaljerat hur Google lyckas både styra sitt bolag med drygt 30 000 anställda och ge dem de stora frihetsgrader som krävs för att klara av en så hög innovationstakt.

Google har lyckats med att både växa snabbt och behålla sin innovationskraft. Och det rör sig inte bara om gradvisa förbättringar – vissa innovationer har varit banbrytande och ändrat spelreglerna i hela branscher.

I korthet kan man säga att Googles ledningsfilosofi bygger på två huvudprinciper:

1. Styr med vision och företagskultur, inte med regler och byråkrati.

2. Tro på de enskilda människornas idéer.

FÖRETAGSKULTUREN

På Google drar man sig inte det minsta för att beskriva i detalj vilken kultur som gäller. Man hymlar inte med att ingenjören är kung på företaget (målet är hälften ingenjörer) och man är ytterst noggrann i sina rekryteringsprocesser för att få in människor med rätt attityd och ”googliness”.

”I de allra flesta företag är kulturen något som ’blir som den blir’. I Google bygger man mycket medvetet upp den företagskultur som företaget behöver som drivkraft för innovation”, skriver Annika Steiber i sin bok.

Google har till och med en särskild ”Chief Culture Officer”.

REKRYTERINGARNA

Google rekryterar helst nyutexaminerade som inte färgats av andra företagskulturer. Sedan skolas de in i ett mycket strukturerat program för att både passa in med sina beteenden och utveckla sin individualism och självständighet.

När en ny medarbetare tolkar en situation rätt enligt kulturens normer får han eller hon positiv förstärkning. Om normerna bryts blir det korrigerande återkoppling. Formandet sker mycket medvetet och med stöd från en HR-avdelning där en tredjedel är disputerade och en tredjedel före detta managementkonsulter.

LEDARSKAPET

Målet är stor innovativkraft och därför har man byggt organisationen runt de som ska komma på idéerna – de enskilda medarbetarna. Sedan stöttar man upp med ledarskap och processer och chefer som i första hand ska fungera som coacher.

”Att man lägger ner så stor omsorg på att bevara en viss kultur ger enskilda medarbetare en tydlig värdegrund för självständiga beslut. Förståelsen för kulturen och dess värderingar (…) minskar och eliminerar i många fall behovet av formella regler och instruktioner”, konstaterar Annika Steiber i sin bok.

En av Googles mest kända egenheter är den så kallade tjugoprocentsregeln. Den ger alla medarbetare möjlighet att satsa motsvarande en dag i veckan åt att utveckla en egen idé fram till koncept eller prototyp. Detta är ett sätt att göra företaget både produktivt och innovativt samtidigt – även i lågkonjunktur.

STRUKTUREN

Alla processer härstammar från grundarnas värderingar. Larry Page gillar till exempel inte hierarki, byråkrati och kortsiktig kvartalsekonomi. Därför är organisationen platt och umgänget informellt.

Google slår vakt om att aldrig bli överstrukturerat. Man litar mycket på medarbetarnas självorganisering och jagar onödig byråkrati, eftersom den bromsar snabbheten, riskviljan och innovationskraften.

Detta betyder dock inte att företaget är en lekstuga där cheferna har släppt greppet. Tvärtom. Det unika är att man fattat så medvetna och radikala beslut om vad som ska struktureras och vad som får flyta fritt.

IDÉPROCESSEN

Innovationsledarskapet har lånat in mycket riskkapitaltänkande i bolagsmiljön. Den som vill förverkliga en idé får till exempel ”pitcha” den internt i ett ”draknäste” av beslutsfattare. Det finns också tydliga kriterier för vad en idé ska leva upp till för att få finansiering.

En innovationsportfölj med ett flertal olika projekt drivs samtidigt och processerna är tydliga för hur man uppmuntrar, testar och beslutar om nya idéer.

Mycket är alltså noga styrt, från vision och strategier ner till umgängesformer och färgsättning på kontoren. Men annat är ovanligt fritt, informellt och transparent, som arbetsuppgifterna och bolagets alla nyckeltal som finns öppet på intranätet.

Annika Steiber förutser att Googles förhållningssätt på sikt kommer att påverka den allmänna synen på företagens utvecklingsarbete:

”Den tidigare uppfattningen var att vissa personer är innovatörer men inte andra. Idag vet vi att alla människor kan tränas att innovera systematiskt, precis som man kan arbeta systematiskt med kvalitetsförbättring.”

 

Ladda hem Annika Steibers bok ”Googlemodellen” gratis från Vinnovas hemsida.

Läs även artikeln Sex strategier för ständig innovation

ARTIKLAR INNOVATIONPATENTSTRATEGI

Är ett patent värt besväret?

Hur meningsfullt är ett patent när multinationella företag stjäler innovationer och tvingar in upphovsmännen i utdragna rättegångar om miljardskadestånd? Kanske inte lika mycket som förr. Men tiden är ändå inte över för patentskyddet.

Konflikten har kallats för århundradets patentstrid. Den har trappats upp de senaste fem åren kan i dag liknas vid ett handelskrig mellan världens högst värderade företag, Apple, och världen största mobiltillverkare, Samsung.

Smartphonejättarna som började som samarbetspartners är i dag inblandade i över 50 rättsprocesser samtidigt i tio olika länder. 2012 vann Apple en spektakulär seger i USA där Samsung dömdes att betala ett rekordstort skadestånd på en miljard dollar, sju miljarder kronor, för att androidmobilerna gör intrång på Apples iPhonepatent.

”Jag ska krossa Android, för det är en stulen produkt. Jag är villig att starta ett kärnvapenkrig kring detta”, hotade Apples förra vd Steve Jobs före sin bortgång.

Frågan är dock om Apple självt är så mycket ädlare. Under hot om skadestånd sägs företaget ha gått med på att betala Nokia fyra miljarder kronor om året för rätten att få montera pekskärmen på iPhone.

Systemet med patent kom till i industrialismens barndom för att skydda innovatörer från idéstölder. I snart 200 år har det bidragit till att företagare kunna satsa på extremt kostsam forskning och utveckling. Otaliga av världens viktigaste innovationer hade inte varit möjliga utan patentskydd.

Dagens infekterade miljardstrider hotar dock att underminera hela systemet. Att utveckla nya produkter särskilt i mjukvaruindustrin har blivit ett vågspel. Erkända innovatörer protesterar i dag mot att stora och mäktiga företag och nationer (i synnerhet Kina) visar allt mindre respekt för uppfinnares immateriella rättigheter.

”Nästan alla industriuppfinningar värda mer än 50 miljoner kronor stjäls. Patentintrång görs i dag rutinmässigt därför att det är helt riskfritt. I dag är många av landets mest framstående uppfinnare förlamade av juridiska processer, iscensatta av starka företag som ofta kallar sig riskkapitalister. Dessa processer kostar miljoner per år och pågår ibland i mer än tio år. De slutar normalt när uppfinnaren är utblottad och därför förlorat allt”, skrev bland andra uppfinnaren Håkan Lans i en debattartikel i Dagens Industri i januari 2014.

Även om stora konkurrenter avstår från intrång så säger ett patent ingenting om möjligheten för en innovation att bli kommersiellt framgångsrik. I USA leder bara 1 procent av alla patent fram till lönsam tillverkning.

Bör därför en modern innovatör avstå från att söka patent?

Svaret är trots allt nej. I Sverige beviljas cirka 2 500 patent om året och i hela världen är siffran 400 000, vilket visar att innovatörerna fortsätter att se den kostnads- och arbetskrävande patentprocessen som värdefull.

Svaret beror också på vilken bransch du arbetar i. I den forskningstunga läkemedelsindustrin är patenten avgörande för att hindra kopiering, medan bilindustrin har vant sig vid att goda innovationer kopieras snabbt. När olika märken köper tekniken av samma underleverantörer – eller av varandra – utövar de sin konkurrens med andra medel.

Det mest uppenbara skälet att söka patent är för att kunna tjäna pengar på en teknik med ensamrätt och maximera sina intäkter så länge det går – att hitta en kassako. Men den italienska forskaren Elena Giraldoni har även funnit fyra andra vanliga patentstrategier:

• Agera offensivt. Man skaffar ett flertal närliggande patent för att stoppa eller förebygga konkurrens.
• Agera defensivt. Man tar patent på nyckelidéer som man vill ha möjlighet att utveckla och kommersialisera senare utan att de blir imiterade.
• Skaffa förhandlingsvapen. Man tar patent som påtryckningsmedel för att få till stånd exempelvis en strategisk allians.
• Bygga varumärke. Man tar patent för att förbättra sitt företags image eller position, antingen för att attrahera kapital eller locka samarbetspartners.

Läs mer:

Giraldoni, E. (2007). Basic approaches to patent strategy. International Journal of Innovation Management, no 11.

ARTIKLAR HINDERINITIATIVKREATIVITETKULTURLEDARSKAPMEDARBETARERADIKAL INNOVATIONSTRATEGI

Därför är din organisation inte innovativ

Varför verkar det så svårt att få fram nya radikala idéer i ditt företag? Svaret kan vara att ni bygger in ett motstånd mot förändringar i väggarna – utan att själva inse det. 

I ditt och de andra chefernas högtidstal låter allt så bra. Ert företag vill verkligen höja blicken och satsa på nya innovationer som ska föra er in i framtiden.

Men i den vardagliga verkligheten döljs starka krafter som – mer eller mindre omedvetet – ser till att det mesta förblir som förut. Innovationer kan därmed bli motarbetade redan innan de fått en chans att födas, hävdar Joe Tidd, professor vid University of Sussex i England, och John Bessant, författare och universitetsföreläsare, i sin bok Managing Innovation (Wiley).

Börja med en titt på ditt företags strukturer och processer. Är de utformade för strategisk planering på lång sikt och för att kontrollera kostnaderna på kort sikt? Utmärkt i så fall – när ni vill styra och finjustera era vanligaste rutinuppgifter. Då skapar de förutsägbar och stabil tillväxt.

Men radikal innovation gynnas inte med samma medel, menar Tidd och Bessant. Några exempel:

• Budgetarna. De favoriserar ofta kortsiktiga vinster som skapas genom att man förbättrar det man redan sysslar med. Långskott in i framtiden är svårare att räkna på.
• Produktionen. I organisationer som mäter prestationsresultat så tätt som varje månad eller varje vecka ökar sannolikheten att den som är effektiv favoriseras framför den som tänker innovativt.
• Försäljningen. Sälj- och marknadsavdelningar är vanligen organiserade utifrån de produkter och tjänster som redan finns. Säljarna blir belönade för att få påskrivna kontrakt i – inte för att lyssna in kundernas behov av det som skulle kunna erbjudas i morgon.

Det handlar ofta inte om att innovationer motarbetas medvetet. Snarare är det så att många av de inlärda beteenden som hjälper oss till framgång i arbetslivet är motsatta mot innovativa beteenden.

I en miljö där den som kan leverera snabba resultat har bäst chans att klättra och göra karriär så har individen tyvärr goda skäl att inte bli förknippad med alltför radikala innovationer.

Företaget kanske talar varmt om innovation – men det är bara förvaltande beteenden som belönas.

Nytänkande innebär alltid risk och osäkerhet, vilket föder obehag och förvirring. Trots att företaget som helhet är beroende av sin dynamiska kapacitet är det inte säkert att de som tar ansvar för den blir belönade för sitt mod. De kan snarare bli misstänkliggjorda och råka ut för reaktionen ”Not Invented Here”, alltså att en ny idé blir avfärdas för att den inte kan bli förstådd utan ny kunskap.

Ibland kräver nya innovationer också förmågan till ”unlearning” i en organisation, alltså att vänja sig av vid kunskap som har blivit irrelevant.

I många företag kan det behövas internpolitisk och social fingerfärdighet, hängivenhet, flexibilitet och tur av de medarbetare som vill få gehör för nya idéer. Här är några hinder de i så fall kan tvingas övervinna:

• De måste övertyga resten av företaget om att deras arbete är viktigt och livskraftigt för att få legitimitet.
• De måste slåss om resurser internt mot etablerade och mäktiga avdelningar och mellanchefer.
• De kan mötas av likgiltighet eller i värsta fall aktivt motstånd mot sina initiativ.

Så nästa gång du undrar varför de revolutionerande nya idéerna inte syns till i din organisation kanske du bör ifrågasätta tanken att dina medarbetare saknar kreativ förmåga. Börja i stället med att rikta ljuset mot era strukturer och er företagskultur.

Uppfattar dina medarbetare att de har tillåtelse att ens börja tänka nytt?

ARTIKLAR OPEN INNOVATIONRADIKAL INNOVATIONSTRATEGI

Hemlighetsmakeri har blivit omodernt

Få globala innovationstrender är så starka som Open Innovation. Världen verkar till slut ha insett att tusen hjärnor tänker bättre än en. Har ditt företag dragit samma slutsats?

Kan du eller dina medarbetare lösa problemet med att få bort metallrester ur gruvornas dräneringsvatten? Har du idéer om kreativa användningsområden för en ny ultrastark plasttejp? Eller vet du möjligen hur man får människor att prata mer öppet om döden?

Då kan du gå in på www.innocentive.com och dela med dig av din idérikedom – och tjäna pengar. Om ditt tänkande leder fram till verkliga affärer för de företag som ställer frågorna så är de beredda att betala.

Hemsidan innocentive.com är bara ett litet tecken på en av de absolut starkaste världsomspännande trenderna i världen de senaste decennierna, nämligen Open Innovation. Den ifrågasätter den invanda föreställningen att du ska skydda din forskning och utveckling till varje pris som om den vore topphemlig intern information.

De stora globala företagen har börjat tänka om helt och överge det ängsliga hemlighetsmakeriet. I dag öppnar man i stället för ett rikt flöde av idéer in och ut genom de mentala företagsgrindarna.

Motorn bakom denna revolution har förstås varit internet med sin flodvåg av information och öppenhet. De verkliga pionjärerna var också mycket riktigt programutvecklare inom mjukvaruindustrin.

Med en förenkling kan man datera Open Innovation-trendens födelse till 1991. Då bestämde sig den finlandssvenske programmeraren Linus Thorvalds för att släppa sitt påbörjade operativsystem fritt på nätet, öppet att vara med och utveckla för vem som helst.

Resultatet blev Linux, en succé som har lyft hela världens datorutveckling. I dag drivs till exempel varenda Androidmobil och stora delar av världens serverparker av Linuxkod.

Programmerarkulturen att dela med sig av kunskap och samarbeta över alla företags-, yrkes-, språk- och nationsgränser började sprida sig. Plötsligt var det inte längre självklart att skydda sina idéer som om de vore ovärderliga ädelstenar.

Även i andra branscher började gamla sanningar ställas på huvudet. Var det verkligen så självklart att jaga ett dyrt patentskydd när bara 1 procent av alla patent i USA faktiskt leder fram till en lönsam produkt?

Ett viktigt fall av radikalt nytänkande blev schampo- och tvättmedelsjätten Procter & Gamble. I slutet av 1990-talet satsade man 20 miljarder kronor om året på innovation med 7 000 anställda forskare och utvecklingsingenjörer över hela världen. Ändå tjänade man bara pengar på 35 procent av alla sina nya produkter och aktien föll som en sten.

Det var då företagsledningen insåg att man hade kommit till vägs ände med sin slutna innovationsstrategi.

Cheferna hade upptäckt att många innovationer skapades av småföretag, universitetslabb eller enskilda personer och att andra stora företag som IBM, Cisco, Lilly och Microsoft hade börjat öppna upp. Man tänkte därför om med en helt ny strategi för utveckling genom samarbete – från ”Research and Develop” till ”Connect and Develop”.

År 2000 hade 15 procent av P&G:s produkter inslag av idéer utifrån. I dag skapas hälften av innovationerna utanför företaget i olika former av samarbeten. Arbetet är både effektivare och billigare.

Numera finns 80 ”teknikentreprenörer”, medarbetare som enbart ägnar sig åt att söka av internet, resa jorden runt för att knyta kontakter och besöka konferenser, utställningar och universitet. Allt för idéflödets skull.

En av företagets toppchefer, Larry Huston, har kommenterat förändringen:

– Folk missuppfattar det här som att vi outsorcar vår innovation. Det gör vi definitivt inte. Outsourcing är när man hyr någon för att utföra ett uppdrag tills det är färdigt. Vi tar folk utifrån in i våra kreativa samarbetsprocesser. Det är ett paradigmskifte.

Allt fler forskningsbevis säger att företag – åtminstone i vissa sektorer – som delar med sig av sin kunskap presterar bättre än de som håller för hårt på den. Företag som ingår i globala innovationssystem förefaller att prestera bäst.

De som regelbundet får sin forskning citerad av utländska konkurrenter klassas också som mer innovativa än andra. Företag som delar med sig av sin kunskap lyckas också påverka globala standarder mer, attraherar bättre forskare och utvecklare samt får lättare bra samarbetspartners och finansiering.

Självklart finns också nackdelar och risker med Open Innovation. Kritikerna varnar för allt för allt stor entusiasm eller olika typer av tillämpningar. Men det ber vi att få återkomma till i kommande artiklar.