Month: juni 2015
DAGENS TIPS APPLEFAILING FAST

Lär av Apples fiaskotaktik

När Apples nya operativsystem IOS 8 för iPhone 6 lanserades hösten 2014 kunde användarna plötsligt inte ringa med sina telefoner. Buggen skapade genast protester och världsrubriker.

Efter bara några timmar drog Apple tillbaka sin programvara, bad om ursäkt och satte igång att fixa buggarna. Företaget hatar att misslyckas offentligt, eftersom själva varumärket lovar vackra och felfria innovationer.

Så hur gör Apple när deras bakslag ändå kommer? Jo, man erkänner problemen direkt och agerar genom att antingen dra in produkten, sänka priset eller snabbt erbjuda kunderna något bättre. Man går också till botten med problemen och sätter in alla krafter tills de är lösta.

Managementförfattaren Max McKeown kallar Apples taktik för ”fast learning”, snabbt lärande, och ställer den i kontrast till innovationstrenden ”failing fast”, alltså att lansera oprövade produkter och ha beredskap att snabbt ändra eller dra tillbaka dem om de inte slår.

Skillnaden mellan fast learning och fast failing är, enligt McKeown, att många som tillämpar fast failing inte lär sig så mycket som de borde. Att göra experiment i full skala är meningslöst om man inte kan eller vågar dra några intressanta slutsatser, menar han.

I dina bakslag måste du kunna läsa ut något mer än bara en utebliven succé. Många organisationer som blir besvikna slutar att försöka. Andra försöker om och om igen med samma sak. Båda sätten är att kasta bort chansen till värdefullt lärande.

Var smartare än så. Identifiera vad som är värt att testa, var prestigelös och fortsätt att lära av dina misslyckanden tills du får till det.

DAGENS TIPS MISSTAGSTRATEGI

Nystartsföretaget som hamnade i lyxfällan

Kan ett innovativt koncept bli för hajpat för sitt eget bästa? Ja, frågan är om inte den saudiska inredningskedjan Aura Living har hamnat i denna ovanliga knipa.

Aura Living startade i huvudstaden Riyadh 2011 som ett smakfullt och prisvärt medelklassalternativ i glappet mellan Mellanösterns pråliga lyxbutiker och den allt för ”beiga” västerländska Ikea-stilen. Konceptet älskades från första stund av både statusmagasinen och de viktiga bröllopsfixarna (här gifter sig de rika inför 3 000 gäster).

Aura Living fick ett rykte som den nya coola butiken för de rika och trendiga – vilket inte stämde med strategin. Planen var i stället att en stor kundström skulle hitta in i butiken, att de flesta skulle handla och att de då skulle spendera rimligt mycket pengar.

I verkligheten blev kundströmmen betydligt mindre, men de som kom handlade oftare och för mycket mer pengar än väntat. Det har lyft lönsamheten högt över målen, men samtidigt drabbat den strategiskt viktiga expansionen av nya butiker. Vanliga saudier tror helt enkelt att Aura är dyrare än det är.

Plötsligt hamnade ledningen i en knipa. Skulle man försöka behålla de lyxkunder man aldrig fiskade efter och samtidigt nå medelklassen med prisargument? Risken är då att identiteten blir förvirrad och att varumärket blir urvattnat.

Närmast är planen är att öppna en ny butik i landets näst största stad Jeddah – denna gång i ett normalt shoppingcentrum och med en skyltning som fokuserar på de låga priserna. Risken är annars att trendsättarna kommer att älska det folkliga varumärket Aura till döds.

 

Läs hela historien om Aura Living här.

 

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS BETEENDEKREATIVITET

Så uppmuntrar du fritänkandet

Dina medarbetare blir mer kreativa om du förväntar kreativitet av dem. Självförtroendet i sig ökar förmågan och modet att tänka fritt.

Att ha ett kreativt självförtroende, det vill säga att tro att man har förmågan att vara kreativ, kan leda till att man vidgar synfältet för att hitta mer unika eller originella lösningar. Vissa forskare tror också att människor som ser sig själva som kreativa anstränger sig mer och fokuserar i högre utsträckning när de ska lösa en uppgift (Mumford, Redmond, & Teach, 1993).

Du som chef kan påverka dina medarbetares kreativa självförtroende. Här kommer några tips.

  • Uppmuntra kreativa initiativ – även om de inte fungerade denna gång
  • Be om nya idéer – ”ta fram två-tre idéer tills nästa gång vi ses”.
  • Visa upp kreativt arbete, och dess kreatörer, inför andra.
  • Visa att det är okej att misslyckas.
  • Betona vikten av att nya idéer inte skjuts ned för tidigt.
  • Var en förebild – var kreativ själv.

En fallgrop som ska betonas här är vikten av att du också backar upp dina förväntningar. Om du och din organisation börjar uppmuntra kreativa initiativ utan att det finns en vilja att ta hand om dessa kan det hela braka samman. Medarbetarna riskerar tro att ”allt är som vanligt” eller ”det händer ju inget”, vilket underminerar din goda avsikt (De Jong & Den Hartog, 2007).

 

Läs mer i Leif Denti’s artikel om Pygmalioneffekten på Innovationmanagement.se.

Referenser

De Jong, J. P. J., & Den Hartog, D. N. (2007). How leaders influence employees’ innovative behaviour. European Journal of Innovation Management, 10, 41-64.

Redmond, M. R., Mumford, M. D., & Teach, R. (1993). Putting creativity to work: Effects of leader behavior on subordinate creativity. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 55, 120–151.

 

DAGENS TIPS OSÄKERHETSTRATEGI

Du kan bara vinna stort om du satsar högt

Vilken är den bästa strategin om du vill göra succé med en ny innovation? Ska du testa vad som fungerar i blygsam skala och minimera förlusterna om det går trögt? Eller ska du satsa högt och ta stora risker?

Michael Raynor, Harvardutbildad forskare, konsult och författare, har skrivit boken ”The Strategy Paradox” där han argumenterar för att företag borde vara mycket modigare i sina strategiska val och sätta allt på ett kort. Om de inte vågar ska de i alla fall vara medvetna om att de aldrig kommer att bli rika.

En god strategi skapar ett kundvärde som konkurrenterna inte kan kopiera. Detta kräver att du tar en egen okänd väg som konkurrenterna inte vågar följa förrän de har sett om den leder rätt. Och när det svaret väl kommer har du redan ett avgörande försprång.

Enligt Michael Raynor visar tusentals fallstudier att verkligt stora vinster bara nås av företag som vågar binda sig hårt vid strategiska åtaganden som ingen kan förutsäga resultatet av. Dessa val löper också störst risk att leda till fiasko, eftersom tydliga val är dyra att backa från och ändra (annars vore de inga tydliga val).

Företag som å andra sidan inte tar stora risker gör heller aldrig stor succé. De blir medelmåttiga, även om de samtidigt ökar chansen att överleva.

Problemet är att det är omöjligt att avgöra i förväg vilka oåterkalleliga beslut som är värda risken. Detta är den strategiska paradoxen – och den går inte att överlista, menar Raynor. Vi måste förstå den och göra ett medvetet val. Antingen riskerar vi allt eller så hoppas vi på att kunna hanka oss fram.

Den enda praktiska lösningen är att se till att olika chefsnivåer sysslar med rätt saker. De högsta ledarna ska ägna sig enbart åt att hantera strategisk osäkerhet, medan de lägre cheferna ska fokusera på att följa strategin och leverera vad som är beslutat.

Varje vd som lägger sig i det senaste kvartalets säljsiffror ägnar för lite tid åt strategin, påpekar Michael Raynor strängt.

Läs Michael Raynors egen artikel om strategiparadoxen här.

 

Raynor, M. (2007). The Strategy Paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it). Crown Business.